Līderība nenoteiktībā: kā veidojas organizācijas noturība

Noturība vairs nav tikai spēja pārvarēt krīzes – tā ir kļuvusi par vienu no būtiskākajām līderības kompetencēm. Īpaši labi to var redzēt finanšu pakalpojumu nozarē, kur noturība atspoguļojas cilvēku ikdienas izvēlēs: kā viņi krāj, aizņemas un reaģē uz nenoteiktību. Un te galvenā loma ir uzticībai. Ja tā ir stabila, finanšu sistēma darbojas organiski, bet tiklīdz uzticība samazinās, sekas ir tūlītējas. Nenoteiktībai kļūstot par pastāvīgu realitāti un pieaugot organizāciju rīcības redzamībai, uzticība vairs nav pašsaprotama. Tā ir jāveido un jāuztur apzināti. Kāpēc uzticēšanās ir kļuvusi par tik izšķirošu organizāciju noturības faktoru, un ko tas šodien prasa no līderiem?

Runājot par uzticību, mēs bieži domājam par politiku vai valsts institūcijām, taču 2025. gada “Edelman Trust Barometer” ziņojums rāda citu ainu. Uzticība valsts institūcijām kļūst trauslāka, bet uzņēmējdarbībai joprojām uzticas 55 % cilvēku visā pasaulē. Turklāt 78 % darbinieku uzticas savam darba devējam – būtiski vairāk nekā valdībai (39 %) vai medijiem (41 %). Finanšu sektorā uzticības rādītājs darba devējam sasniedz 83 %, un tas ir augstākais starp visām nozarēm. Baltijas valstu bankām šī uzticība ir gan vērtība, gan atbildība: tā nosaka, kā cilvēki ikdienā izjūt stabilitāti.

Uzticība ir organizācijas noturības pamats. To nevar iegūt ar vienu paziņojumu vai lēmumu – tā veidojas pakāpeniski kā noteikts rīcības modelis. Un, ja kāds no šī modeļa elementiem netiek konsekventi ievērots, uzticība sāk vājināties.

To apstiprina arī pētījumi. “Gartner” dati rāda 25 % starpību darbinieku iesaistē starp tiem, kuri uzticas augstākajai vadībai, un tiem, kuri neuzticas. Tas apliecina, ka uzticība nav tikai noskaņojuma jautājums – tā tieši ietekmē organizācijas spēju rīkoties, uzņemties atbildību un saglabāt iesaisti arī nenoteiktības apstākļos.

Manā pieredzē uzticēšanās balstās trīs elementos: skaidrībā, konsekvencē un cilvēcībā. Skaidrība nozīmē spēju padarīt dinamisku situāciju saprotamu pat tad, ja pieejamā informācija vēl ir nepilnīga. Konsekvence nozīmē, ka cilvēki saprot lēmumu loģiku un pamatojumu. Savukārt cilvēcība paredz komunicēt, ņemot vērā cilvēku reakciju spiediena apstākļos un apzinoties, ka šādās situācijās cilvēki interpretē ātrāk un kļūst jūtīgāki. Šajā ziņā uzticēšanās ir organizācijas darbības operētājsistēma – tā ir nemanāma, kamēr viss darbojas, bet kļūst uzreiz jūtama, kad rodas traucējumi. Tiklīdz kāds no šiem elementiem vājinās, pieaug nenoteiktība un vilcināšanās. Kad tie darbojas kopā un stiprina viens otru, cilvēki spēj rīkoties pārliecinoši pat tad, kad nākotne vēl nav līdz galam skaidra.

Ja uzticība ir organizācijas noturības indikators, tai jābūt arī stratēģiskai vērtībai. Organizācijas, kas skaidri pamato lēmumus, savlaicīgi pievēršas uzticības plaisām un saglabā konsekventu virzienu, spēj labāk saglabāt komandu iesaisti arī nestabilos apstākļos. Tāpēc katrai vadības komandai jāuzdod sev jautājums – vai uzticību uztveram kā stratēģisku aktīvu, ko veidojam apzināti, nevis pamanām tikai tad, kad tā sāk vājināties?

Šai atšķirībai ir nozīme. Pētījumi rāda, ka noturīgas organizācijas pēc satricinājumiem atgūstas līdz pat 1,5 reizes ātrāk. Atšķirība reti slēpjas skaļākā vai uzstājīgākā vadībā. Tā ir skaidrībā, konsekvencē un uzticamībā, kas veidojas ilgtermiņā. Nākotne pieder līderībai, kas uzticēšanos iegūst ar darbiem – līderībai, kas palīdz organizācijām saglabāt vienotu rīcību, noturēt skaidru virzienu un spēju rīkoties izlēmīgi arī tad, kad apstākļi turpina mainīties.